16. Динамика групп в системе менеджмента - Учебное пособие Великий Новгород социальная поддержка социальная лень формальные Учебный сайт
Учебные материалы


16. Динамика групп в системе менеджмента - Учебное пособие Великий Новгород



16. Динамика групп в системе менеджмента


Группа5 – это два или более человек, которые постоянно работают вместе для достижения общих целей.
В группе ее члены:

  • При достижении цели зависят друг от друга.

  • Регулярно взаимодействуют друг с другом в теение всего периода для достижения цели.

Группы представляют собой важный ресурс, благоприятный как для самой организации, та и для ее членов.
Эффективные группы достигают высокого уровня выполнения заданий, удовлетворенности их членов и командной жизнеспособности.
В (Шермерорн, 2006) перечисляются примеры использования групп в деятельности организации:

  • Группы оказывают положительное воздействие на людей.

  • Группы могут способствовать творчеству

  • Группа может принять лучшее решение

  • Группы могут повысить заинтересованность в действиях

  • Группа помогает контролировать своих членов

  • Группы могут компенсировать крупные размеры организации

С группами связаны также такое явления, как:

  • социальная поддержка

    – влияние присутствия членов группы на поведение человека в группе;

  • социальная лень

    – случая, когда люди в группах работают хузе, нежели бы они работали индивидуально.

Группы подразделяются на:

  • формальные

    – официально предназначенные для решения специфических целей организации;

  • неформальные

    – неофициальные группы, возникающий для удовлетворения интересов их членов.

Ричард Хакман выделил пять стадий развития группы:

  1. Формирование – знакомство друг с другом.

  2. Стадия бури – устранение трений и определение задач группы.

  3. Стандартизация – построение отношений и совместная работа.

  4. Исполнение – Зрелость отношений и выполнение задания.

  5. Перерыв – роспуск и празднование успеха.

Петровский А.В. выделяет следующие этапы развития

трудового коллектива

:

  1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).

  2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).

  3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).

  4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).

  5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).

Групповая динамика

представляет собой силы, действующие в группе и влияющие на то, как члены группы осуществляют совместную работу.
Групповая динамика – это способ, посредством которого члены группы совместно трудятся над переработкой вводимых ресурсов; она является еще одной основой групповой эффективности.
Групповая динамика базируется на интеракциях, деятельности и отношениях членов группы, на ожидаемых и возникающих способах совместной работы.
Дж. Хоманс описал классическую модель групповой динамики, включающую в себя две модели поведения – ожидаемое и спонтанное.

  • Ожидаемым является формально определенное поведение, которое рассчитывает получить организация. Оно может включать в себя такие черты, как пунктуальность, уважение к клиентам и оказание помощи коллегам.

  • Спонтанное поведение демонстрируется членами группы сверх того, о чем просит их организация. Оно является следствием личной инициативы.

Модель Хоманса описывает отношения членов группы в терминах деятельности, интеракций и отношений, причем каждый из этих параметров может принимать как ожидаемую, так и спонтанную форму.
Выделяется также понятие

межгрупповой динамики

– отношения между группами, сотрудничающими и конкурирующими друг с другом.

17. Лидерство в системе менеджмента


«Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка». Социолог Роберт Бирстед.

Руководство и лидерство в организации.


Руководство

можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Руководителем становятся в результате намеренного действия формальной организации -

делегирования полномочий

.

Лидерство

является процессом, с помощью которого некоторое лицо оказывает влияние на членов группы. Лидерами становятся не только по воле организации; действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур.
Несмотря на то, что лидерство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными руководителями.

Влияние и власть.


Влияние

- это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.
Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять

власть

.

Власть

- это возможность влиять на поведение других.
В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Баланс власти.


Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица.
В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них во многих вопросах. Власть руководителей и подчиненных определяется балансом таких составляющих, как:
1. {Власть руководителя над подчиненным}/{Зависимость подчиненных от руководителя}
2. {Власть подчиненных над руководителем}/{Зависимость руководителя от подчиненных}
Эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающий подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Формы власти и влияния.


Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.
Власть может принимать разнообразные формы. Выделяется пять основных форм власти:

  1. Власть, основанная на принуждении

    .

  2. Власть, основанная на вознаграждении.



  3. Экспертная власть.

    Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

  4. Эталонная власть

    (власть примера). Характеристики или свойства влияющего насколько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

  5. Законная власть.

    Исполнитель исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют

    традиционной властью.



Власть, основанная на принуждении

. Влияние через страх. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него.
Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Так, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах,

так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.


Кроме того, лучшее, чего можно добиться посредством страха -

минимально адекватные производительность и качество труда

.

Власть, основанная на вознаграждении.

Влияние через положительное подкрепление.
Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения.
На практике у руководителя масса

ограничений

в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации

ресурсы ограничены

, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. В некоторых случаях

ограничения могут быть поставлены извне

, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает

не просто определить, что же сочтут вознаграждением

.

Законная власть.

Влияние через традиции.
Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе.
Традиция - привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.
Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Власть примера

. Влияние с помощью харизмы.
Это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или

харизматическое

влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному “должностному” влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное.

Власть эксперта

. Влияние через разумную веру.
Влияние через

разумную веру

осуществляется в том случае, когда исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем.
Разумная вера, однако, гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности.

Убеждение и участие


«Увеличивать власть, отдавая ее... »
В последние десятилетия становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это

убеждение и участие

.

Влияние путем убеждения

.
Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать -

он “продает” исполнителю то, что нужно сделать

. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями.
Ниже описано, как эффективно использовать влияние путем убеждения.

1.

Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2.

Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3.

Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4.

Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется.

5.

Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными.

6.

Если высказывается несколько точек зрения,. постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Самая слабая сторона влияния путем убеждения — медленное воздействие и неопределенность.

Влияние через участие

(привлечение) сотрудников в управлении.
Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня - власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.
Участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные условия, лучше всего работают без участия в управлении.
Практическое использование влияния.

1.

Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

2.

Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения - в той или иной степени - какой-то потребности.

3.

Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

4.

Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Лидерство


Обзор теорий лидерства


Известно три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:
подход с позиции личных качеств,
поведенческий подход и
ситуационный подход.
Подход с позиции личных качеств.
Ранние исследования ставили своей целью выявить

свойства или личностные характеристики эффективных руководителей

. Однако, несмотря на сотни проведенных исследований, не существует единого мнения о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В разных ситуациях требуются различные способности и качества. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.
Поведенческий подход.
Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его

манерой поведения

по отношению к подчиненным.

Ситуационный подход


Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть

дополнительные факторы

. Эти ситуационные факторы включают

  • потребности и личные качества подчиненных,

  • характер задания,

  • требования и воздействия среды,

  • а также имеющуюся у руководителя информацию.

Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Поведенческий подход к лидерству


Поведенческий подход помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.

Стиль руководства

в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Стиль может быть автократичным и либеральным или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичное и демократичное руководство. Теория X и теория Y


Дуглас МакГрегор

назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам

теорией “Х

”:

  • Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

  • У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

  • Больше всего люди хотят защищенности.

  • Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.
Представление демократичного руководителя о работниках МакГрегор назвал

теорией “Y

”:

  • Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

  • Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

  • Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

  • Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении и избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Исследования групп с авторитарным, демократическим и либеральным руководством, проведенные

Куртом Левиным

показали, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное, Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, а в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.


Руководители групп классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”).

Руководитель, сосредоточенный на работе

, (ориентированный на задачу), прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке,

концентрирует внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Ему не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно.
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Эксплуататорско-авторитарная

Благосклонно-авторитарная

Консультативно-демократическая

Основанная на участии

По мнению Лайкерта, Система 4 - самая действенная.

Двумерная трактовка стилей лидерства.


Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку, включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале
от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции решетки описываются как:

1.1.

- страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9.

- дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1.

- авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5.

- организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9.

- команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организациию. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Стиль, удовлетворение и производительность


Приверженцы демократичного стиля руководства утверждали, что этот стиль всегда более эффективен, чем авторитарный, потому что он апеллирует к исполнителю на уровне его более высоких потребностей. Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Нельзя, однако, категорически утверждать, что автократичный стиль всегда во всех ситуациях будет неэфективным. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Ситуационные подходы к эффективному лидерству.
Здесь рассматриваются не только на руководитель и исполнитель, но и на вся ситуация в целом.

Ситуационная модель сопряженных признаков Фидлера.


Модель Фидлера выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации.
3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя.

Высокий
Рейтинг наименее предпочитаемого коллеги

Мотивированные человеческими отношениями руководители работают эффективнее












Низкий







Мотивированные задачей руководители работают эффективнее







1



2



3



4



5



6



7



8



Взаимоотношения между руководителем и подчиненными

хорошие

хорошие

хорошие

хорошие

плохие

плохие

плохие

плохие

Структура задачи

Структурирована

Не структурирована

Структурирована

Не структурирована

Должностные полномочия руководителя

Сильные

Слабые

Сильны

Слабые

Сильны

Слабые

Сильны

Слабые

Подход “путь-цель” Митчела и Хауса


Этот подход также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.
Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда целью достигнута.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.
Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Теория жизненного цикла.


Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

  • Давать указания,

    этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости и требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения..

  • Продавать”,

    стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости.

  • Участвовать.

    Стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. Стиль подходит для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний

  • Делегировать

    . Стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут и хотят нести ответственность, поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.

1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 ... 43
Карта сайта

Последнее изменение этой страницы: 2018-09-09;



2010-05-02 19:40
referat 2018 год. Все права принадлежат их авторам! Главная