Что такое руководство? - Отто Крегер, Дженет Тьюсон, Хайл Ратледж. Типы людей и бизнес ^ Для руководства необходимы люди. ^ Руководство — это применение власти. ^ Для руководства требуется цель.
Учебные материалы


Что такое руководство? - Отто Крегер, Дженет Тьюсон, Хайл Ратледж. Типы людей и бизнес



^ Что такое руководство?
Трудно придумать такое определение этого понятия, которое было бы доступно для понимания представителям всех шестнадцати типов. Для наших целей мы определим его как намеренное применение власти по отношению к отдельным лицам или организациям для достижения желаемой цели.
Теперь давайте подробнее рассмотрим все четыре составляющих этого определения, а затем рассмотрим проблему руководства с точки зрения типоведения.
1.

^ Руководство — преднамеренная деятельность.

Несмотря на то, что далеко не все из того, что делают руководители, они делают умышленно (поскольку всегда остается место для ошибок, непросчитанных действий и непредвиденных реакций), руководство — это намеренное влияние с помощью власти на человека или группу людей, чтобы они действовали в определенном направлении.
2.

^ Для руководства необходимы люди.

Это может показаться самоочевидным, однако лидерам нужны те, кто за ними последует, поскольку суть лидерства в том, что один человек как-то влияет на другого (или других). В результате эффективность руководства часто зиждется не на том, каков тип личности руководителя, а на том, каковы типы личности у его подчиненных. И более чем вероятно, что диапазон их типов окажется самым широким.
3.

^ Руководство — это применение власти.

Руководители, которые в критические моменты умеют обращаться к своим собственным источникам силы и власти, владеют секретом успеха и эффективной работы. Важно подчеркнуть, что власть руководителя не является ни позитивной, ни негативной — она просто существует. То, как он воспользуется ею, будет зависеть уже от его решений.
Существуют разные виды власти. ^ Личная власть — это то, чем обладает сам человек, и в ее основе лежат харизма, личное обаяние, знания, навыки и способности. Организационная власть — это полномочия, которым человека наделяет коллектив; она находится в зависимости от воли или убеждений этого коллектива. Отправление этой власти осуществляется с помощью должностей, позволяющих тому, кто их занимает, осуществлять управление и финансовый контроль, иметь определенный статус и пользоваться возможностью поощрять и наказывать других людей. Существуют также смешанные разновидности власти. Таково, например, понимание системы и ее бюрократических механизмов (то есть знание того, от кого на самом деле зависит успех дела, и умение распорядиться им, используя соответствующие рычаги); для этого требуется как личная, так и организационная власть.
Очень важно отметить, что полномочия также являются разновидностью власти, но красивый титул уполномоченного сам по себе не содержит возможностей для решения организационных задач. Например, назначенный свыше председатель комитета может обладать организационными полномочиями, но если найдется человек, чьи навыки, знание системы и репутация говорят о том, что реальной власти у него больше, то этот человек и окажется подлинным лидером.
И напротив, иногда люди, которые производят впечатление личностей, не умеющих влиять на других, вдруг получают высокое назначение и из них получаются сильные и эффективные лидеры, едва они начинают чувствовать за своей спиной вес и волю организации.
Итак, мы решаем сложное уравнение. Власть — это не просто властные полномочия и руководство не исчерпывается сочетанием того и другого.
4.

^ Для руководства требуется цель.

Точно так же, как руководство немыслимо без людей, оно невозможно и без направления или цели.
Вы спросите: при чем же здесь типы личности? Тогда давайте взглянем на то, как различные типы личностей проявляют себя в каждом из четырех аспектов руководства.

Как руководят сенсорики и интуиты


Как уже отмечалось в третьей главе, наш способ получения информации является отправной точкой почти для всех разновидностей межличностного общения. Такие предпочтения, как сенсорика и интуиция, являются главными индикаторами ваших стилей преподавания и обучения, а также стиля общения. Кроме того, анализировать манеру руководства с этой пары предпочтений особенно удобно.
Сенсорики практически в буквальном смысле слова соотносятся с окружающим их миром посредством пяти своих чувств. Практические подробности, реалии настоящего момента (все то, что можно ощутить с помощью осязания, вкуса, зрения, слуха и обоняния) являются для них самыми важными сведениями, которым они доверяют. Именно такие сведения сенсорики получают в первую очередь. Это придает их стилю руководства осязаемость, буквальную точность и практицизм; в своей деятельности они склонны ориентироваться на все то, что реально, актуально и выполнимо. Поэтому руководитель-сенсорик будет управлять посредством реализации своего опыта и передачи точных инструкций.
Среди множества достоинств руководителя-сенсорика можно назвать его привязанность ко всему, что имеет практический и осязаемый характер. Это позволяет ему хорошо ориентироваться в вопросах конкретных действий (иными словами, он умеет добиться того, чтобы все было сделано). Творческий потенциал такого руководителя проявляется в том, чтобы эффективно и с умом маневрировать в пределах своих ресурсов и опыта. Ожидания, которые мы предъявляем к руководителю-сенсорику (или в качестве такого руководителя), оказывают значительное влияние на «сенсорный» стиль руководства.
Лидеров-сенсориков подчас остро критикуют (нередко такая критика исходит от предубежденных по отношению к ним интуитов). Иногда заявляют, что они не способны генерировать новые идеи, что они лишены воображения, не хотят или не могут задумываться о будущем и склонны погрязать в практических мелочах сегодняшнего дня, оставляя без внимания вырисовывающуюся на горизонте более общую перспективу или тенденцию.
И, наконец, вот то, на чем чаще всего спотыкаются облеченные властью сенсорики: узкое видение перспективы. Приведем пример Шона, лидера группы из фирмы по производству электроники, с которой мы работали. Шон был удручен тем, что некоторые члены его команды, как ему казалось, недостаточно активно участвовали в общей работе. Лори постоянно опаздывала на работу; Брайан во время общих собраний команды занимался какими-то пустяками, а у Дженис через десять минут после начала собраний начинал звонить пейджер, после чего она исчезала. Подобный недостаток личной мотивации имел практическое значение: у команды Шона отсутствовало ощущение общей задачи и стремление к работе (отсутствовали также и инвестиции).
Первым побуждением Шона в качестве эффективного лидера было поговорить с каждым в отдельности: убедить Лори стать пунктуальнее, а Брайана — сосредоточеннее и отвлечь Дженис от пагубного влияния средств связи. Шон полагал, что если он решит каждую из этих проблем, то от этого выиграет вся команда в целом, что позволит им продвинуться вперед.
Будучи сенсориком, Шон видел лишь «деревья» организационных задач (то есть людей и их проблемы), но вот «леса» он не увидел. Это следует понимать так: привычное поведение Лори, Брайана и Дженис формировало в команде такую общую тенденцию, как отсутствие вовлеченности в работу; энтузиазма и командного духа.
Разглядеть эту тенденцию Шон сумел благодаря типоведению. Он постепенно осознавал, что в качестве сенсорика он слишком много внимания уделял текущим делам, работал лишь с самыми последними бумагами и самыми актуальными делами. Он спрашивал себя, как ему заставить Лори являться на работу вовремя, тогда как на самом деле ему надо было задаться вопросом: «Как сделать так, чтобы Лори была активнее вовлечена в работу?» В конце концов, задавшись этим более общим вопросом, Шон позволил своим подчиненным перераспределить роли и обязанности в команде, так что общие командные цели от этого не пострадали. Лори и другие члены команды обрели новые силы; у них вновь появилась преданность своему делу, и в результате Лори начала приходить на работу вовремя.
Разумеется, интуиты смотрят на жизнь с совершенно иных позиций. Они абсолютно ясно видят лес, однако разглядеть деревья им не всегда под силу. Они «запрограммированы» на то, чтобы видеть закономерности, потенциал будущего и ставшую притчей во языцех широкую перспективу, но не частности и не детали. Строчка отчета имеет для интуита ценность лишь постольку, поскольку она отражает какую-либо тенденцию (а следовательно, несет в себе возможности на будущее). Интуиты живут в будущем и активно стремятся к нему, опираясь на свое видение цели и стремление развивать своих коллег и совершенствовать систему, в рамках которой они действуют.
Руководители, предпочитающие интуитивный стиль, в первую очередь уделяют внимание потенциалу и широкой перспективе, а уже деталям — потом (если они вообще их замечают). Это свойство поощряется скорее у руководителей высокого и среднего ранга, чем у младших руководителей: лидеры-интуиты нередко убеждаются в том, что стиль работы, который на заре их карьеры им вменяли в вину, в конечном итоге позволит им получить внушительные преимущества.
Среди присущих руководителям-интуитам достоинств можно назвать способность к систематическому, стратегическому мышлению. Интуиты умеют связывать замеченные факты в закономерности или тенденции, что сулит им массу возможностей, связанных со многими другими идеями, перспективами, альтернативами, фактами и закономерностями. Эффективный руководитель-интуит способен преобразовать свои наблюдения в концепцию будущего и затем использовать ее для творческого осуществления преобразований.
Но подобно тому, как сенсорики рискуют раствориться в частностях и утратить способность видеть общую картину дела, интуитам грозит опасность увлечься широчайшим выбором возможностей, в результате чего они будут разрабатывать концепции и строить планы, практически ничего не делая. Когда происходит нечто подобное, подчиненные руководителя-интуита (в первую очередь сенсорики) могут счесть все это не более чем гимнастикой для ума, никак не связанной с «реальной жизнью» и практическими достижениями. А в самом худшем случае его могут назвать фантазером, человеком не от мира сего, или рассеянным профессором, в результате чего интуит утратит ценный капитал лидерства.

Как руководят логики и этики


Руководство тесно связано с принятием решений, так что лидерский потенциал человека в значительной степени зависит от пары предпочтений «логика — этика», определяющей его стиль принятия решений.
Давайте начнем с логиков. Они составляют лишь половину всего населения, однако подавляющее большинство руководителей во всем мире — логики, причем чем выше вы подниметесь по иерархической лестнице, тем больше логиков будете обнаруживать. Примерно за двадцать лет у нас накопилось множество сведений по различным культурам, и они показывают: логики составляют 86% менеджеров среднего звена, примерно 93% старших менеджеров и 95% директоров и управляющих.
Как такое возможно? Для этого факта можно найти два вероятных объяснения. Во-первых, в деловой среде уже давно преобладают мужчины, а две трети мужчин — логики. Во-вторых, у людей, будь они логики или этики, есть естественная склонность — подбирать и воспитывать подчиненных по своему образу и подобию. Это означает, что через какое-то время естественная склонность логиков подыскивать себе на замену других логиков и брать их в свое окружение, вкупе с традиционным преобладанием мужчин на рабочих местах, вполне могло вылиться в такое чрезмерное изобилие руководителей-логиков.
Логикам полезнее всего принимать решения, эмоционально отстраняясь от рассматриваемого вопроса, и приходить к нужному заключению, опираясь на причинно-следственные связи. Логики мыслят аналитически и стремятся к объективности, опираясь на объективность, логику и анализ (то есть на средства, обезличивающие подход к проблемам и ситуациям). Дело не в том, что для логиков утрачивают важность человеческие ценности и сами люди: чаще всего их просто подстегивает свойственная логическому предпочтению тяга к правоте, компетентности и сохранению объективности. В решениях, принимаемых логиками, могут учитываться и вопросы личного характера, которым, впрочем, не позволяют брать верх при принятии решений.
Логики часто смотрят на жизнь как на совокупность требующих решения проблем. Следовательно, руководители-логики часто ориентируются именно на проблемы. Имея дело с человеком или с группой людей, с задачей или с кризисом, лидер-логик склонен реагировать на это вопросами вроде следующих: «Что здесь неладно?», «Как можно улучшить этот показатель или продукт?», «Что требуется исправить?», а может быть, даже «Кто в первую очередь во всем виноват?» Подобная устремленность логиков, если она остается без внимания в организации, руководимой такими же логиками, рискует породить атмосферу постоянной критики руководителями подчиненных (и наоборот). Деятельность подчиненных при этом сводится лишь к выполнению поставленных задач, а деятельность начальства — к критике работы подчиненных. Некоторые руководители-логики даже считают критику своего рода комплиментом, которого они удостаивают лишь тех, кому считают возможным уделять свое время и внимание и кого считают достойными советов по улучшению работы.
Что касается руководителей-этиков, то они в первую очередь обращаются к человеческому фактору и считают его важнейшим в принятии любого окончательного решения. Принятие решения они предпочитают начинать с обдумывания субъективных соображений, связанных с теми, кого это решение затронет, и с обстоятельствами, в которых находятся эти люди; этики будут стремиться к такому решению, которое окажется самым тесным образом связано с их собственными ценностями. Вместе с тем личностно ориентированная и субъективная природа таких решений вовсе не означает, что лидеры-этики воздерживаются от жестких и объективных решений. Они учтут и объективные факторы, но лишь после того, как будут оценены и взвешены личностные аспекты проблемы.
Этики на руководящих должностях предпочитают реализовывать свою власть через отношения с людьми, уделяя внимание субъективным человеческим ценностям. Они прекрасно умеют ставить себя на место другого человека. Их склонность к сочувствию приводит к тому, что при принятии решений руководители-этики чрезмерно полагаются на обстоятельства и в первую очередь беспокоятся о том, как их решение отзовется на человеке или группе людей, и только затем — о следовании прецедентам и правилам, которыми нужно руководствоваться в данном вопросе. Подобная тенденция отражает один из аспектов классического девиза этиков: «Люди — в первую очередь», а результаты подобной стратегии могут пойти группе или организации как на пользу, так и во вред. Например, в результате такого руководства между участниками группы может сложиться атмосфера тесной связи и взаимодействия, которая будет мотивировать и вдохновлять их. Многие из тех, кому довелось работать под началом руководителя-этика, заявляли нам, что преданы такому лидеру как в профессиональном, так и в личном плане. (Секрет того, как достигаются столь близкие личные взаимоотношения, а также сама их необходимость, для руководителей-логиков покрыт мраком.) У медали, впрочем, имеется оборотная сторона: слишком субъективное или недостаточно мотивированное решение может показаться несправедливым тем людям, по которым оно ударило, или когда за ним проглядывает тенденция привести к единому знаменателю все многообразие потребностей членов команды или сотрудников офиса.
Однако внимательность руководителя-этика к людям — это не просто упражнение в благодушии.
Если пользоваться этим средством эффективно, оно может обеспечить руководителю подлинное влияние. Преуспевающие руководители-этики пользуются этой своей способностью, чтобы понять, как живут другие люди, поставить себя на их место и почувствовать их проблемы, а в результате — укрепить личные отношения с ними. Поступая таким образом, они нередко обретают дополнительные средства управления.
В деловом мире едва ли найдется явление, которое так явственно высвечивает различия между логическим и этическим стилями руководства, как одна крайне неприятная процедура: сокращение штатов. Однажды мы помогли некоему руководителю-логику из крупного оборонного предприятия справиться с этой трудной ситуацией — или во всяком случае сделать ее не столь трудной.

Справедливое предупреждение


Согласно политике одной компании рабочий день начинается в девять ноль-ноль. В инструкции для служащих сказано, что все они к девяти часам должны сидеть за своими столами и работать, в противном случае их ждет наказание. Служащий Джон опаздывает однажды на двадцать минут.

^ Реакция руководителя-логика:

«Джон, я заметил, что вы сегодня опоздали на двадцать минут. Вам известно, что это — нарушение политики компании, так что я поступлю справедливо, если вынесу вам устное предупреждение о том, что в будущем подобные нарушения не будут оставляться без внимания». Столь объективный подход служит тому, чтобы самым справедливым образом следить за соблюдением правил и время от времени укреплять их действие.

^ Реакция руководителя-этика:

«Джон, я заметил, что вы сегодня опоздали на двадцать минут. Может быть, ваше опоздание как-то связано с тем, что вы должны были заботиться о своем ребенке, о чем мы с вами говорили на прошлой неделе? Я знаю, что его воспитание последнее время стало для вас большой проблемой, но вы нужны нам здесь с девяти часов, так что давайте разработаем план действий, чтобы мы больше не испытывали утреннюю нехватку сотрудников, как это случилось сегодня. Кстати, как поживает ваша дочка?» Столь субъективный подход призван обеспечить справедливость тем, что он принимает во внимание личные потребности всех участников ситуации.
Какой руководитель, по-вашему, справедливее?
---
Завод, на котором предстояло провести массовые увольнения, располагался на юго-западе Соединенных Штатов и к тому моменту обеспечивал округу наибольшим количеством рабочих мест. Общее сокращение штатов приводило к тому, что более десяти процентов всех местных работников оказывалось на улице, что чувствительно ударяло по местному населению. На самом заводе ситуация была не менее тяжелой: рабочие, трудившиеся здесь уже во втором поколении, казалось, неизбежно должны были потерять работу, а найти сколько-нибудь приличную работу в том регионе было трудно. Более того, в компании вовсю шли междоусобные войны, которые вели между собой старшие менеджеры, каждый из которых стремился уберечь от губительного сокращения свой отдел.
Нас пригласили туда, чтобы в течение двух дней мы включились в этот процесс и помогли генеральному директору завода и шестнадцати его непосредственным подчиненным провести эту процедуру. В числе первых проведенных нами мероприятий было изучение типологического профиля всех участников этой группы, а затем и всех руководителей организации. Когда это было сделано, стало очевидным: этой организацией руководили исключительно логики, которые «воспроизводились» с такой скоростью, что вскоре более девяноста процентов сотрудников компании оказались логиками. Подобная «логическая» культура имела тяжелые последствия для всех и каждого в компании.
Будучи логиками, менеджеры компании были склонны рассматривать события беспристрастно и объективно, что может быть очень полезно, если речь заходит о сокращении. Это позволяет людям, принимающим решения, быть нелицеприятными и сделать тяжелый выбор для блага компании. Но одержимые объективностью логики неизменно стремятся все «исправлять» — находить то, что не в порядке, и решать эти вопросы. Однако в этот тяжелый и беспокойный период им не хватало одного: субъективного подхода, то есть способности разбираться в развитии межличностных отношений.
Мы помогли руководящим сотрудникам разобраться в самих себе (как правило, логики терпеть не могут этого делать), чтобы они могли заметить и оценить слабые места в своем организаторском потенциале. Это позволило им лучше управлять собственной деятельностью и сокращением в целом. Раздоры прекратились, количество стрессов поубавилось, и печальная процедура сокращения штатов получила более человечный характер.
Помимо всего прочего, менеджеры-логики украсили стены плакатами, демонстрирующими вновь обретенный ими дух товарищества, и сделали это в крайней «логической» манере, взяв на вооружение лозунг «Думай о людях!»

Как руководят экстраверты и интроверты


По убеждению Карла Юнга, пара предпочтений «экстраверсия — интроверсия» образует самые глубокие пропасти в отношениях между людьми. Применительно к руководству это утверждение очень верно: различия между экстравертным и интровертным поведением вполне очевидны и глубоки, и они в значительной мере определяют стиль руководства.
Экстраверты, которых так манит мир людей, внешних событий и явлений и которые черпают в нем силы, естественным образом оказывают влияние на окружающих, поскольку тесно общаются с ними. Они быстро открывают перед ними свои планы, ценности и принципы и даже такие сведения, которые считаются глубоко личными; нередко благодаря этому они увлекают за собой других, руководствуясь своей склонностью делать все достоянием гласности. Вот девиз, вполне их достойный: «То, что видишь, то и получаешь». Черпая силы во внешнем мире и уделяя ему основное внимание, экстраверты обычно хорошо разбираются в людях и в коллективах и тянутся к ним. Следовательно, в качестве лидеров экстраверты стремятся к открытому вербальному общению, которое больше раскрывает, чем утаивает.
Потенциальная слабость руководителя-экстраверта такова: он может говорить, объяснять и делиться планами независимо от того, требуют ли от него этого и слушает ли его кто-нибудь. Будучи более склонны к разговорам и общению, чем к выслушиванию и размышлениям, экстраверты могут лишь с большим трудом удерживать при себе плоды своего мышления, не заботясь о том, насколько это будет полезно для персонала или команды. Они могут также предвосхищать в своих действиях те или иные решения и идеи, которые еще не проходили гласного обсуждения.
С другой стороны, экстравертам не составляет никакого труда предать свои идеи, даже полусырые, самой широкой огласке. Здесь мы с теплым чувством вспоминаем Ронделла, менеджера из небольшого розничного магазина. Ронделл был там единственным экстравертом: все шесть его служащих были интровертами.
Ронделл обожал расхаживать по магазину и выпаливать что попало: «Вы не смотрели вчера вечером канал Си-эн-эн? Там показывали такое заседание Конгресса — не оторвешься. Кстати, что это за ненормальная клиентка, которая только что вышла? Не стоит нам тратить время на таких, как она. Никто не знает, что это за «особый обед» предлагают в заведении через дорогу? По-моему, нам надо бы перенести рекламные стенды в переднюю витрину. Если я кому-нибудь понадоблюсь, я буду у себя в кабинете».

«Менеджмент на ходу» и «политика открытых дверей»


В последние несколько лет целый ряд популярных теорий управления ориентировался на экстравертов. Например, некоторое время назад была популярна такая практика, как «менеджмент на ходу». Согласно ее положениям эффективно работающий менеджер должен знать своих подчиненных, атмосферу, в которой они работают, и те проблемы, над которыми они ежедневно бьются.
Согласно этой теории единственный способ узнать все это заключается в следующем: нужно покинуть свой рабочий стол и ходить по помещению офиса, беседуя, приветствуя сотрудников, обмениваясь рукопожатиями, общаясь и наблюдая. Совершенно очевидно, что эта теория менеджмента рассчитана на экстравертов. Большинству интровертов понадобилось бы лезть из кожи вон, чтобы работать в таком стиле хоть сколько-нибудь длительное время.
Или возьмем «политику открытых дверей», призванную сделать руководителей более доступными и требующую того, чтобы кто угодно и когда угодно мог зайти к руководителю и побеседовать с ним на любую тему: опять-таки, подобное может понравиться только экстравертам. Но, по иронии судьбы, руководителям-экстравертам пользоваться этой практикой было бы бессмысленно, поскольку их редко можно застать в кабинете — ведь они «руководят на ходу»!
---
Подчиненные Ронделла в своей обязательности ходили за ним и брали его слова на заметку, считая, что его спонтанные высказывания так или иначе важны и должны вести к каким-то важным заключениям.
Как-то раз в одной из своих тирад Ронделл задумался вслух: «Знаете, это была отличная неделя, мы все отлично поработали, и, по-моему, выходной в пятницу нам бы не помешал». В следующую пятницу трое из работников в магазин не явились. Ронделл, разумеется, ничего не помнил о том, что он говорил о выходном в пятницу, но другие посчитали это распоряжением.
В итоге все, включая самого Ронделла, убедились в том, что не все изречения менеджера должны восприниматься всерьез.
Что касается интровертов, которые черпают силы во внутреннем мире — мире своих идей, мыслей и представлений, то они зачастую не обнаруживают желания мотивировать окружающих. Когда же интроверт решает как-то повлиять на других, часто он делает это, раскрывая перед ними (иногда в письменном виде) свои идеи, планы, концепции и ценности, которые покажутся людям привлекательными и воодушевят их. Как и все интроверты в целом, интроверт-руководитель готов приоткрыть другим лишь малую часть из того, что происходит внутри него.
Иногда проблемой для интровертов становится медлительность в принятии решений. Нам довелось работать с молодым человеком по имени Кристофер, который просто не мог не сделать карьеру в своей организации. Но однажды он оказался на такой должности в своей компании, где от него требовалось «выстреливать» решения, как правило, из-за того, что подчиненные обращались к нему с проблемами, требовавшими немедленного разрешения.
Положение дел оказалось не вполне справедливым для Кристофера, которому из-за его интроверсии требовалось время на обдумывание. Часто он возвращался к решенным проблемам, чтобы решить их иначе. В некоторых случаях менять что-либо было уже поздно — шанс упущен. В результате за ним закрепилась репутация «нерешительного».
Проблема в общении с руководителями-экстравертами и интровертами заключается в том, чтобы верно оценивать то, что они говорят (или то, о чем они умалчивают). Имея дело с экстравертом, важно дать ему обдумывать дела вслух и понять, что не все его разглагольствования имеют ценность. Что касается интровертов, то у них должно быть время для размышления, поэтому не стоит торопить их с окончательным ответом.

Как руководят рационалы и иррационалы


Поскольку рационалам свойственна решительность и в своей внешней деятельности они превыше всего ценят ясность и системность, размеренность и порядок, обычно они укладываются в широко распространенный стереотип о «настоящем руководителе». Однако в роли лидеров как рационалы, так и иррационалы имеют собственные уникальные качества и достоинства.
В любой профессиональной области нельзя не заметить ориентированность на «рациональные» ценности: мы на каждом шагу сталкиваемся с необходимостью укладываться в графики, сдавать работу в срок, учитывать квоты, следить за временем и выполнять другие подобные задачи. Принимая во внимание эти объективные аспекты работы, можно сказать, что руководитель-рационал придется как нельзя более кстати в тех системах, которые ориентированы преимущественно на решительные действия, жесткие сроки и выполнение конкретных задач. Убежденность рационала в том, что «делу время, потехе час», позволяет им руководить серьезно и взвешенно.
Потребность лидеров-рационалов в контроле, впрочем, еще не делает их предпочтительнее иррационалов. Сильные стороны рационала вполне могут обернуться и недостатками: например, несмотря на свои лидерские качества, он может навлечь на себя неприятности, если его склонность держать все под контролем, планировать и ограничивать помешает ему проанализировать новые сведения. Когда рационал форсирует работу над новым проектом, его напор может пересилить неуверенность того или иного коллектива, члены которого, будь у них достаточно времени для экспериментов, могли бы отыскать важную причину для того, чтобы сбавить темпы работ. В этом отношении рационал, чьи достоинства перешли в крайности, может с успехом выиграть сражение, но проиграть войну.
Руководители-иррационалы обычно демонстрируют качества, которые могут показаться недостатками: их часто считают несобранными, неорганизованными людьми без ощущения цели, которые начинают больше дел, чем способны закончить. Однако многие эффективные лидерские качества иррационалов нередко упускаются из виду: назовем хотя бы гибкость, любопытство и открытость сознания этих людей, которые умеют легко и раскованно общаться, а также хорошо приспосабливаются и любят повеселиться. Характерная спонтанность руководителя-иррационала никогда не позволит вам наверняка знать, как и что он вам ответит и как отреагирует на новые трудности или перспективы.

«Сделать в тринадцать ноль-ноль»


Два менеджера, рационал и иррационал, запланировали на тринадцать часов вторника какие-то дела. Внезапно на горизонте возникли другие дела, которые явно не позволяют им выполнить запланированное. И тому и другому это вновь возникшее дело кажется очень интересным и даже необходимым.
— Первой реакцией рационала будет, вероятно, раздражение по поводу того, что придется отойти от планов на день, так что он будет стремиться поставить это второе дело под контроль, чтобы оно уложилось в его первоначальные планы. Такого менеджера будут хвалить за умение эффективно решать задачи, вести проекты и управлять временем, но покритикуют за отсутствие гибкости и сопротивление переменам.
— Первой реакцией иррационала будет скорее всего радость по доводу того, что на час дня у него появился еще один вариант, так что он с готовностью перестроит свои планы на день, чтобы заняться внезапно возникшим делом. Такого менеджера будут хвалить за гибкость и умение приспосабливаться к внезапно возникающим требованиям, но безоговорочно осудят за медленное выполнение проектов и опоздания на собрания.
Кто, по-вашему, работает эффективнее: первый менеджер или второй?
---
Рациональные и иррациональные свойства, помогающие своему обладателю подняться к вершинам иерархии, могут и подвести его, когда он там окажется (подобное мы уже наблюдали в случае с другими парами предпочтений). Вот пример Гэвина, невероятно талантливого консультанта по маркетингу; его наняла средних размеров фирма по оказанию деловых услуг, чтобы он помог ей разработать ряд новых предложений. Гэвин — яркий, восторженный ENTP с развитым воображением, которому свойственно выпаливать по идее в минуту. Кто-то однажды привел такое сравнение: смотреть и слушать, как Гэвин выступает на собрании, размахивая руками, шагая по комнате и царапая что-то на доске для записей, попутно выпаливая умопомрачительное количество творческих идей, это все равно что пытаться пить маленькими глотками из пожарного шланга.
Благодаря своему таланту Гэвин многого добился. Фирме деловых услуг, с которой он работал несколько лет, он помог сохранить клиентов, повысить интенсивность одновременной продажи клиентам различных продуктов по отделам и линиям продуктов и идти на шаг впереди конкурентов.
Как это нередко случается с консультантами, Гэвину выпала возможность влиться в штат: фирма предложила ему полную занятость в качестве директора по маркетингу. Сначала Гэвин отклонил это предложение, но его клиент настаивал и сделал все, чтобы перед этим предложением невозможно было устоять.
Вскоре после того, как Гэвин вступил в должность, выяснилось, что все те качества, благодаря которым Гэвин так помог этой фирме, вдруг обернулись против него самого.
Например, теперь он входил в правление, и его спонтанные творческие методы больше не годились: он уже не мог просто выложить серию хороших идей, а затем на несколько месяцев исчезнуть, пока клиент воплощал эти идеи в жизнь. Теперь на плечи Гэвина и его персонала была возложена обязанность не только развивать идеи, но и воплощать их в жизнь вплоть до малейших практических подробностей. Вскоре стало очевидно, что в своей новой роли Гэвин оказался не на высоте.
Поскольку Гэвин был иррационалом, он от природы обладал спонтанностью, любознательностью и открытостью мышления; именно благодаря этим качествам он и стал плодовитым автором идей. Но едва он оказался руководителем, ему пришлось перейти в область своих неприоритетных качеств: проявлять решительность, соблюдать отчетность и, что самое главное, сосредотачиваться на результате. Другими словами, ему потребовалось развивать свои рациональные качества. Эта угнетающая необходимость расстраивала Гэвина: он отмечал, что, став сотрудником этой компании, он «словно попал на каторгу».
В отличие от решительных и твердых рационалов, руководители-иррационалы, вроде Гэвина, могут выбрать один или несколько вариантов действий, которые кажутся им подходящими. Чаще всего, имея дело с руководителем-иррационалом, приходится быть открытым для нового, иметь под рукой множество альтернатив и слышать бесконечное количество вопросов. Окончательные решения и завершенность в итоге последуют, хотя часто не слишком скоро, и они практически никогда не обходятся без изучения целого ряда увлекательных альтернатив. Это вовсе не означает, что Гэвин или любой другой иррационал не может быстро принимать решения или твердо придерживаться их: руководитель-иррационал просто предпочел бы не делать этого в открытую. Те аспекты их личности, которые они открывают другим, связаны со сбором информации и постоянной готовностью получать новые сведения, а вот своими выводами иррационалы делятся не так охотно.
В конце концов как стереотип о негибких лидерах-рационалах, которые глухи к новому, так и стереотип о нерешительных лидерах-иррационалах, постоянно откладывающих дела, лишены оснований. Оба они никак не укладываются в рамки типоведения. Рационалы умеют быть гибкими и открытыми для новых фактов, в то время как иррационалы — принимать решения и придерживаться их (но не привлекая внимания к этой части своей работы).
Самое резкое различие между рационалами и иррационалами на руководящих постах связано не столько с решительностью, сколько с умением указать направление развития. Рационалам это дается куда легче, чем иррационалам, которые склонны предоставлять выбор другим, и это различие во многом определяет несхожесть стилей руководства тех и других.
Стоит еще раз отметить, что в области руководства предпочтение часто отдается рационалам. Способность указывать цель принято ассоциировать с эффективным руководством, однако иррационалы на руководящих ролях склонны проявлять внимание к подчиненным, что может оказаться не менее сильным средством управления. Это «раскрепощенное» руководство может стать особенно эффективным способом наладить совместную работу и активнее вовлечь сотрудников в работу и управление. В то время как руководство, построенное на жестких указаниях, часто порождает атмосферу подчинения (подчиненные выполняют указания руководителя, потому что им так велели), «раскрепощенное» руководство чаще порождает преданность делу (подчиненные выполняют указания руководителя, потому что им этого хочется).

Случай с окном


Не так давно Отто и Дженет совместно вели курс обучения; в помещении было очень жарко, и эти два опытных руководителя учебных групп отреагировали на это совершенно по-разному.
На своем выступлении Отто (рационал) сказал: «Здесь очень жарко. Сью, откройте, пожалуйста, окно сзади». Это и называется «задать направление», что считается прерогативой рационалов. Будет резонно предположить, что Отто получил информацию о том, насколько в помещении комфортно; возможно, он даже заметил, что некоторые участники обмахиваются или снимают пиджаки. Но в точности утверждать этого нельзя: рационалы обычно не осведомляют других о том, что они узнали, а сразу же предлагают решение — в данном случае, Отто попросил Сью открыть окно.
Дженет (иррационал) на своем выступлении спросила: «Никому не жарко? Джон, вам не жарко?» Джон ответил, что ему жарко, и большинство участников быстро пришли к выводу, что им тоже жарко, в результате чего сразу трое из них встали с мест, чтобы открыть заднее окно. Это классическое поведение иррационала: Дженет не стала выступать с просьбой, а просто поставила вопрос. Можно предположить, что она получила информацию о том, что в комнате жарко, и захотела открыть окно. Вместе с тем аудитория не услышала ни выводов, ни указаний — только вопросы. Окна опять-таки были открыты, но это уже было решением группы.
---
Конечно, слишком много полезного может и навредить, так что иногда стиль руководства иррационала может быть расценен (причем небезосновательно) как непоследовательность или нерешительность. Не проявив достаточной осторожности, руководитель-иррационал рискует утонуть в море вариантов, фактов и интересных, но не важных занятий и дойти до того, что сроки практически не будут соблюдаться, а проекты — доводиться до конца.
Как показывает изучение проблем управления, его эффективность не зависит от рационального или иррационального предпочтения, несмотря на то, что методы и концепции управления у представителей этих типов так резко разнятся между собой. Независимо от того, к какому типу принадлежит руководитель, для эффективного управления ему в первую очередь нужно следующее: знание того, где нужно проявить гибкость, а где твердо контролировать события.
4 5 6 7 8 9 10 ... 31
Карта сайта

Последнее изменение этой страницы: 2018-09-09;



2010-05-02 19:40
referat 2018 год. Все права принадлежат их авторам! Главная