7. Процесс целеобразования. Методы установления стратегических целей - Понятия: стратегия и стратегическое управление Первая фаза ^ Вторая фаза ^ Третья фаза.
Учебные материалы


7. Процесс целеобразования. Методы установления стратегических целей - Понятия: стратегия и стратегическое управление




7. Процесс целеобразования. Методы установления стратегических целей.


Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

  • соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху – вниз);

  • развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями.Развертываемость может осуществлятся по содержанию, по времени, по уровню;

  • соотносительная важность.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

  • выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

  • установление целей для организации в целом;

  • построение иерархии целей;

  • установление индивидуальных целей.

Первая фаза

. Цели очень сильно зависят от состояния среды. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда.

^ Вторая фаза

. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации.

^ Третья фаза.

Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным.

^ Четвертая фаза

. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации.

9 Сущность стратегического планирования.


Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся; распределение ресурсов, аллигация к внешней среде, внутренняя координация я организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с се окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты н обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом н т.д.
Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных н слабых сторон фирмы с целью достижения Эффективной интеграции внутренних операции.
Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических
решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение се целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но се реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Стратегический план, должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придаст фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, н, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны как. чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимо быть осуществить их модификацию и переориентацию.

10. Стратегическая зона хозяйствования – единица стратегии


стратегическая зона хозяйствования

(

СЗХ

) – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

11. Товар и рынок: характеристика состояния и тенденции развития.


Товар - любое благо, вид продукта, предназначенные для купли-продажи на рынке. Т. - важнейшая категория рынка. Товарная форма благ - явление историческое. Т. появляется тогда, когда налицо существуют условия товарного производства
Рынок- место, где происходит купля-продажа товаров по свободно складывающимся ценам.
Рыночная экономика - это система экономических отношений по поводу купли-продажи товаров и услуг, осуществляемой с помощью денег в условиях плюрализма всех форм собственности, свободной конкуренции и ценообразования, обеспечивающая эффективность решения социально- экономических проблем.

^ Рынок товаров и услуг (потребительский рынок).

Исторически первоначально возник именно он. Описывая товарное хозяйство и рыночную систему, мы тем самым описывали историю и механизм функционирования рынка товаров и услуг. Мы можем лишь дополнительно указать на организацию самого этого рынка и конкретные, его формы. Это товарные биржи, множество других форм оптовой и розничной торговли, маркетинга и маркетинговых организаций и т. д. Исторически, развиваясь и совершенствуясь по мере созревания, объективных экономических условий, от рынка товаров и услуг отделялись рынки факторов производства. Это делало рынки целесообразнее и рациональнее, более специализированными, следовательно, более совершенными.
Борьба за экономическое выживание и процветание –

закон рынка

.
Характеристику рынка как совокупности актов купли-продажи можно раскрыть через его структуру, систему и инфраструктуру.

^ Структура рынка

— это внутреннее строение, расположение, порядок отдельных элементов рынка, их удельный вес в общем объеме рынка.
Признаками любой структуры являются:
а) тесная связь между ее элементами
б) определенная устойчивость этих связей;
в) целостность, совокупность данных элементов.
Совокупность всех рынков, расчлененных на отдельные элементы на основе самых разнообразных критериев, образует систему рынков.
Можно выделить следующие критерии для характеристики структуры и

системы

рынка:
Первый :

по объектам:


• рынок товаров и услуг (потребительский рынок);
• рынок факторов производства;
• финансовый рынок;
• рынок научно-технических разработок, патентов;
• рынок информации;
• рынок средств обращения;
• рынок отдельных товаров или товарных групп (мяса, одежды, обуви);
• рынок лицензий и др.
Второй критерий:

по субъектам:


• рынок покупателей;
• рынок продавцов;
• рынок государственных учреждений,
• рынок промежуточных продавцов посредников.
Четвертый критерий:

по уровню насыщения:


• равновесный рынок;
• дефицитный рынок;
• избыточный рынок.
Пятый критерий:

по степени зрелости:


• неразвитый рынок;
• развитый рынок;
• формирующийся рынок.
Шестой критерий:

по степени ограниченности конкуренции:


• свободный рынок;
• монополистический рынок;
• олигополистический рынок;
• смешанный рынок.
Седьмой критерий:

по соответствию действующему законодательству:


• легальный рынок;
• нелегальный («черный» и «серый») рынок.
Восьмой критерий:

по отраслям:


• автомобильный рынок;
• компьютерный рынок и т.д.
Девятый критерий:

по характеру продаж:


• оптовый рынок;
• розничный рынок.
Десятый критерий:

с учетом ассортимента товаров:


• замкнутый рынок, на котором представлены товары только первого производителя;
• насыщенный рынок, на котором множество сходных товаров многих производителей;
• рынок широкого ассортимента, на котором есть ряд видов товара, связанных между собой и направленных на удовлетворение одной или нескольких связанных между собой потребностей;
• смешанный рынок, на котором имеются разнообразные товары, не связанные между собой.

12.Отрасль как объект анализа рынка. Структура отрасли.


Цель отраслевого анализа – определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существенные угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
Понятие «отрасль»:
1. совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары и услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Считается, что отрасль охватывает производство, распределяя потребление определенных товаров и услуг. Это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов;
2. совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления. Это исторически сложившаяся административная отрасль.
Предложенная М. Портером модель анализа конкуренции описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли (рис.).
Товары-заменители

Поставщики
Конкуренция среди существующих фирм

Покупатели

Барьеры входа в отрасль

Конкурентная сила покупателей может находится в диапазоне от мощной до слабой. В ряде ситуаций потребители обладают значительной рыночной властью. Чем крупнее покупатели и больше объемы их закупок, тем большими возможностями они обладают на переговорах с поставщиками (уступки в цене и других выгодных условиях сделки). Анализ покупателей как компонентов непосредственного окружения в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль может быть составлен по следующим характеристикам: географическое местоположение, демографические и социально-психологические характеристики, отношение покупателя к продукту и др.
Поставщики – субъекты, снабжающие организацию различным сырьем, полуфабрикатами и информационными ресурсами, финансами и т.п. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в их деятельности, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Конкурентная сила поставщика невелика, когда он поставляет стандартизированную продукцию (много таких же поставщиков), когда имеются хорошие товары-заменители и когда снабжаемая им отрасль является главным потребителем. Поставщики обладают рыночной властью тогда, когда его изделия составляют значительную часть стоимости продукции отрасли или от них существенно зависит качество продукции отрасли, а также когда обслуживаемой ими компании сложно или дорого переключиться на другого поставщика или когда компании дешевле и легче закупать необходимые изделия, чем самостоятельно их производить. Характеристики деятельности поставщиков: стоимость поставляемой продукции, гарантия качества, временной график поставки продукции, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.
^ Барьеры входа. Вновь появляющиеся на рынке компании приносят с собой новые производственные мощности, желание завоевать устойчивое положение на рынке, а иногда и значительные ресурсы для обеспечения возможности конкуренции. Барьеры существуют тогда, когда новой компании трудно пробиться на рынок. Виды барьеров:

  • Эффект масштаба(необходимость входа с большими объемами производства или согласие с невыгодными условиями );

  • Потребительские предпочтения и приверженность торговой марке;

  • Потребности в капитале

  • Затраты, не зависящие от масштаба(нет доступа к наилучшим и дешевым источникам сырья и т.д.);

  • Политические и административные вопросы (разрешения и лицензии) и др.

Товары-заменители (субституты). Очень часто компании, работающие в одной отрасли, находятся в состоянии жесткой конкуренции с компаниями из другой отрасли, если выпускаемые ими изделия могут заменять друг друга (очки – контактные линзы, сахар - заменители). Конкурентное давление т.-з. передается несколькими путями: 1. наличие доступного и имеющего конкурентоспособную цену заменителя устанавливает потолок цен в отрасли; 2. доступность заменителей неизбежно ведет к сравнению потребителем качества и эксплуатационных характеристик, а также цен.

13. Потребности и спрос. Анализ и прогнозирование спроса.


Материальные потребности

это совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека.
^ Духовные потребности – это совокупность духовных благ, имеющих информационную форму и необходимых для становления и развития личности человека.
Спрос - потребность в материальных благах и услугах, представленная на рынке денежными средствами покупателей.
Цена, назначенная продавцом, так или иначе отразится на уровне спроса на товар. Эта взаимосвязь объясняется двумя экономическими принципами (законом спроса и ценовой эластичностью спроса) и сегментацией рынка.
^ Закон спроса гласит, что чем выше цена, тем меньше
Потребность – это совокупность благ, выступающего в качестве мотива к деятельности, число тех, кто согласится купить данный товар, т.е. меньше уровень спроса ( при данном уровне доходов ); и наоборот, чем ниже цена, тем больше будет число покупателей и число покупаемого товара. Таким образом, спрос и цена находятся в обратно пропорциональной зависимости. Однако при повышении цен на престижные товары часто наблюдается увеличение спроса, так как потребители могут посчитать более высокую цену показателем более высокого качества. При слишком высокой цене спрос на престижные товары уменьшается.
На спрос влияет не только цена, но и множество других факторов, например, уровень дохода покупателей, их количество, субъективные вкусы, цены других товаров.
^ Эластичность спроса – изменение спроса на данный товар под влиянием экономических и социальных факторов, связанных с изменением цен; спрос может быть эластичным, если процентное изменение его объема превышает снижение уровня цен и неэластичным, если степень снижения цен выше прироста спроса.
^ Анализ спроса - анализ величины спроса и дисбаланса, разрыва между спросом и предложением для вынесения решения о наиболее прибыльных направлениях производства.
^ Прогнозирование спроса - Установление, определение вторичного, будущего спроса на товары и услуги в целях лучшего обоснования соответствующих производственных планов. Подразделяется на краткосрочное (конъюнктурное), среднесрочное и долгосрочное.
Целью прогнозирования является побуждение к размышлению о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для фирмы это приведет.
Методы прогнозирования , используемые при проведении маркетинговых исследований, можно классифицировать на эвристические, при применении которых преобладают субъективные начала, и на экономико-математические, при применении которых преобладают объективные начала, к числу которых относят статистические методы.

14. Анализ поставщиков. Стратегические позиции поставщиков


Организация хозяйственных связей с поставщиками товаров занимает особое место среди инструментов коммерческой деятельности торгового или производственного предприятия.
В настоящее время хозяйственные связи между поставщиками и покупателями товаров, коммерческие взаимоотношения между партнерами по договору поставки, обеспечение исполнения обязательств, договорные взаимоотношения регулируются в России Гражданским кодексом Российской Федерации (частью 1 и 2), являющимися основным нормативно-правовым документом для регулирования коммерческих взаимоотношений по поставкам товаров, где излагаются общие положения договорного права, включающие понятия и условия договора, виды договоров в гражданских правоотношениях, порядок заключения договора, преддоговорные споры, изменение и расторжение договора и другие нормы договорного права.
При осуществлении сделок на поставку товаров торговому предприятию от поставщиков основным документом является договор, регламентирующий отношения партнеров. Договор выполняет следующие функции:
• закрепляет юридически отношения между партнерами;
• устанавливает порядок и способы выполнения обязательств;
• предусматривает способы защиты обеспечения обязательств.
Анализ поставщиков конкретного вида (ассортимента) материальных ресурсов и их последующий выбор должен осуществляться в соответствии с определенным набором критериев. Эти критерии, а также их ранжирование (приоритет) должны устанавливаться высшим менеджментом фирмы-производителя, исходя из стратегических и тактических целей бизнеса.
К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся:

  1. ^ Количественные критерии:

- цены на поставляемые ресурсы;
- качество поставляемых ресурсов (это количественный критерий, т.к. во-первых этот показатель может быть определен количественно и во-вторых от качества поставляемого сырья напрямую зависит объем производства и качество выпускаемой продукции);
- географическое расположение (величина транспортных расходов);
- финансовые условия (возможность рассрочки платежа, система скидок);
- возможности или способности удовлетворять определенным требованиям потребителей (производственные мощности, используемое технологическое оборудование, складская система и дистрибутивная сеть поставщика, наличие возможностей доставки грузов в больших количествах, уровень организации и контроля за поставками и т.п.
- и т.д.

  1. ^ Качественные критерии:

- надежность поставщика (его способность удовлетворять недостаточно длительном промежутке времени требования к качеству товаров, срокам и объемам поставок);
- имидж поставщика (отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям и т.п.);
- сопутствующие сервисные услуги (например упаковка материальных ресурсов);
- и т.д.
Одной из основных в менеджменте закупок материальных ресурсов является проблема выбора поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых товаров, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером товаропроизводителя в реализации его логистической стратегии.

Стратегические позиции поставщиков.


Это отношение каждого поставщика ресурсов к нашей компании. Стратегическая позиция означает долгосрочный план действий, генеральное направление взаимоотношений на долгосрочную перспективу. Каждый поставщик в процессе развития хозяйственных связей с «нашей» компанией сформировал о ней определенное представление. Для одних поставщиков мы являемся мелким клиентом, для других – одним из основных покупателей. В зависимости от этого каждый поставщик сформировал по отношению к нам определенную стратегическую позицию. Стратегическая позиция поставщика по отношению к нам может меняться во времени.
Также стратегическую позицию поставщика можно рассматривать не просто отношению к нам, а по отношению ко всему ранку в целом. У одних поставщиков, например, стратегической позицией является со временем перейти с одного сегмента рынка на другой, скажем более высокого уровня, и постепенно прекратить связи со старым, более «бедным» сегментом. А у других поставщиков стратегической позицией является закрепиться и укорениться именно на этом сегменте и зарекомендовать себя как надежного партнера.

15. Изучение конкурентов. Роль новых предприятий и новых товаров в конкуренции


Конкуренция представляет собой механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальную прибыль.
Конкурентная среда - рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.
Конкурентная борьба - совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента.
Цель конкурентной борьбы - достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента.
Методы конкурентной борьбы:
1) получение и использование исчерпывающей информации о конкуренте;
2) маневрирование ценами, с тем чтобы получить конкурентное преимущество на важнейшем участке формирования спроса (в развитых странах с рыночной экономикой ценовая конкуренция/ценовая война уже в прошлом);
3) получение конкурентного преимущества за счет лучшего по качеству товара или за счет лучшей организации его продвижения (неценовая конкуренция).

Выступая на рынке, каждая фирма вынуждена увязывать свою деятельность с фактической или прогнозируемой деятельностью конкурента/конкурентов. Хозяйственный портфель фирмы ориентируется на емкость рынка, поделенную на всех участников. Разработка товара строится таким образом, чтобы по главным параметрам превзойти продукцию конкурента. В своей основе стратегия фирмы - это стратегия конкурентной борьбы, все ее задачи подчинены идее достижения конкурентного преимущества
Для фирмы существенно важно оценить потенциальные возможности конкурентов, предугадать их действия и степень конкурентной угрозы.
В соответствии с этим маркетинговый анализ конкуренции выдвигает следующие цели и задачи:
• определить тип конкурентного рынка;
• выявить фактических и потенциальных конкурентов, определить число, вид и размер конкурирующих фирм;
• произвести расчет доли рынка, занимаемой конкурентами;
• охарактеризовать интенсивность и направленность конкуренции (оценить конкурентное преимущество);
• выявить возможности и конкурентоспособность основных соперников на рынке (их сильные и слабые стороны, стратегию, оценить конкурентоспособность их товаров);
• проанализировать и спрогнозировать поведение конкурента на рынке, его реакцию на те или иные маркетинговые действия.

Для диагностики конкуренции используется матрица конкуренции, которая должна содержать факты и статистические данные (табл. 1). Она позволяет отнести конкретный рынок, на котором выступает фирма, к определенному виду по признаку типа конкуренции.

Характеристика рынков
Типы рынков
число фирм на рынке
вид товара
наличие контроля цен
неценовая конкуренция

Очень много
Стандартизованный
Нет
Нет
Чистая конкуренция
Много
Дифференцированный
В узких рамках
Реклама, сервис и т.д.
Монополистическая конкуренция
Несколько
Стандартизованный или дифференцированный
Ограниченный
Различные формы
Олигополия
Одна
Уникальный
Значительный
Консюмеризм
Чистая монополия
Наблюдения за поведением конкурента на рынке (возможно, по отношению к другим конкурентам) и за его реакцией на маркетинговые действия нашей фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой им. Составляются динамические ряды объемов продажи, цен, финансовых характеристик. Эти наблюдения дополняются информацией о менеджменте фирмы, склонности руководителя к тем или иным приемам конкурентной борьбы.
В анализ деятельности конкурентов входят: проработка направлений товарной политики конкурентов (производство и инновационный процесс, ассортимент продукции); изучение уровня и динамики цен конкурентов; анализ организации сбыта и продажи товаров (торгово-сбытовой инфраструктуры, ее развития и размещения, форм товародвижения и т.п.); оценки финансового состояния конкурентов. Одновременно дается характеристика «человеческого фактора»: имидж руководства, квалификация работников маркетинговой службы.
Важную роль имеет опрос потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента. Непосредственное наблюдение позволяет оценить нагрузку на конкурирующее предприятие, частоту покупок, характер сервиса
Таким образом, в процессе изучения деятельности и потенциала конкурентов собираются и анализируются следующие сведения:

  • о направлениях их товарной политики (технологии производства, инновация, ассортимент, ноу-хау);

  • о политике цен (на новые товары, цены распродаж, динамика и структура цен);

  • об организации торгово-сбытовой деятельности (каналы товародвижения, дистрибьюторы, инфраструктура, формы торгового обслуживания, сервис, реклама и т.п.);

  • о финансовом положении конкурентов.

Составной частью анализа конкурентоспособности является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде (SWOT-анализ).
Для того чтобы риск стать не востребованными на рынке при производстве нового товара или при выходе на рынок новой фирмы, был минимальным, необходимо провести полный анализ перспектив бизнеса.
• Прогноз затрат, связанных с развитием продукта, выходом на рынок и продажей. Прогноз связан с определенным риском, поскольку для анализа необходимо знать ситуацию на рынке, время и область продажи продукта, отношение потребителей к продукту.
• Оценка объема реализации (оборота, выручки). Качество прогноза зависит от того, насколько точно удастся оценить рост рынка, достижимую долю рынка, цену, которая в свою очередь зависит от затрат.
• Прогноз прибыли. Если мы знаем для определенного периода времени доходы и затраты или поступление средств и выплаты, то для прогноза прибыли могут быть использованы методы инвестиционных расчетов. В любом случае необходимо рассматривать несколько периодов, поскольку, как показывает модель жизненного цикла продукта, первые периоды могут оказаться совершенно нетипичными с точки зрения прибыли.
• Учет неопределенности. Для каждой ситуации рекомендуется разрабатывать оптимистические средние и пессимистические прогнозы. Другая возможность учета неопределенности заключается в коррекции целевых величин таким способом что им присваиваются коэффициенты, выражающие степень их достоверности
Успех нового товара или нового предприятия зависит от их конкурентоспособности, а конкурентоспособность в свою очередь зависит от выбранного рынка и разработанной стратегии. Сегментирование рынка и позиционирование позволяет найти такую рыночную нишу, где предприятие сможет успешно работать и конкурировать.

16. Входные и выходные барьеры при создании и ликвидации предприятия.


В настоящее время в условиях формирования рыночной экономики в России в различных отраслях народного хозяйства непрерывно протекают процессы увеличе­ния или уменьшения числа агентов, изменяющие уровень концентрации на рынке производителей и вызывающие определенную реакцию со стороны уже функционирующих здесь фирм. Возникающие в этой связи вопросы конструируются в теории как проблема «входных и выход­ных барьеров», выступающих одной из существенных характеристик структуры рынка. Под барьерами «входа—выхода» следует понимать сово­купность факторов (объективного и субъективного порядка), которые либо препятствуют входя­щей фирме организовать прибыльное производство на отраслевом рынке, либо противодейству­ют выходу с него укоренившейся фирмы без существенных потерь.
Следует отметить противоречивость феномена барьеров, о которых идет речь: они, могут, с одной стороны, вести к искажению межотраслевого и внутриотраслевого распределения ресурсов по сравнению с оптимальным с точки зрения общества, с другой стороны, мотивиро­вать усилия, как функционирующих на рынке, так и стремящихся на него фирм к модернизации производства и повышению производительности труда.
В этом анализе принято также различать два типа входных барьеров: стратегические, форми­руемые как следствие поведения фирм, и нестратегические (или структурные), выступающие для любых хозяйствующих субъектов как внешняя данность. Нестратегические барьеры, связанные с фундаментальными условиями функционирования отрасли, имеют три основных разновидности: административные («правительственные»), гражданские и социально-экономические.
1. Административные барьеры – установление правил (посредством законодательных или подзаконных актов); ограничения на ведение определенных видов деятель­ности (их лицензирование и выдача разрешений на определенные виды бизнеса, распределение квот между фирмами, сертификация оборудования и продукции, установление норм экономичес­кого контроля, всевозможные регламенты ввоза и вывоза ресурсов, и т.п.); преодоление таковых требует от хозяйствующих субъектов временных и финансовых затрат. Ослабление административного давления на бизнес планируется осуществить путем снижения барьеров входа на рынок, устранения излишнего и неэффективного административного регулирования предпринимательской деятельности, обеспечение согласованности действий федеральных и региональных органов власти.
Каждое из этих действий требует большого объема работ по заполнению обязательных документов и выполнению предусмотренных законодательством процедур.
Административное бремя - барьер для создания предприятия, развития его деятельности, инвестиций, роста занятости, выхода на внешний рынок.
Подводя итог анализа государственного регулирования процессов создания нового предприятия, развития существующего бизнеса, необходимо заключить, что такие процедуры, как регистрация, лицензирование, регламентация внешнеэкономической деятельности все еще воспринимаются предпринимателями как административные барьеры. Следовательно, задача совершенствования законодательства в указанных областях остается актуальной.
2. Гражданские барьеры. В международной практике, а ныне и в России, наблюдается повышение интереса, как власт­ных структур, так и бизнеса к сотрудничеству с гражданскими объединениями. По сути, граждан­ские инициативы обеспечивают состыковку возможностей и интересов государства и бизнеса с многообразием потребностей и интересов отдельных граждан и их объединений.
В ряде случаев некоторые профессиональные объединения граж­дан или гражданских организаций становятся субъектами установления правил и стандартов про­фессиональной деятельности, а также контроля за их соблюдением (создание контрольных и дисциплинарных органов, разрешение споров между членами саморегулирующихся организа­ций, а также споров их с клиентами может осуществляться и в третейском суде).
3. В национальных хозяйственных системах с развитыми товарными отношениями имеют место такие нестратегические барьеры социально-экономического характера, как:

  • устоявшаяся емкость отраслевых рынков, связанная с соответствующими параметрами предложения спроса (платежеспособного);

  • состояние рыночной инфраструктуры, ясно, что наличие надежной системы взаиморасчетов, отлаженных механизмов оказания страховых услуг, разветвленной сети складского хозяйства, высокие густота и ритмичное функционирования транспортных коммуникаций это существенные факторы облегчения входа фирм на отраслевые рынки;

  • барьер капитальных затрат или минимального объема первоначальных инвестиций необходимых для входа фирмы на отраслевой рынок, очевидно, что на различных рынках величина капитальных затрат неодинакова.

  • барьер абсолютных и относительных преимуществ укоренившихся фирм в уровне затрат, абсолютные преимущества имеют место, если функция долгосрочных средних издержек таких фирм во всех точках ниже значений функции издержек фирм возможных конкурентов (если ACt – средние издержки фирмы, желающие войти в отрасль, а АСд – средние издержки фирмы, действующей в отрасли, то показателем бары будет отношение ACt к АСд). Следовательно, цена фирм конкурентов всегда выше среднеотраслевой цены, т.е. у действующих на отраслевом рынке фирм налицо абсолютное преимущество в уровне затрат, которое и является барьером для новичков, намеренных войти на рынок. У действующих фирм эти издержки ниже в связи с традиционно закупаемым более дешевым сырьем использованием уже накопленного опыта и задела научных исследований, и т.п.

Относительные преимущества в уровне затрат, обнаруживающиеся при сравнении последних у укоренившихся в отрасли фирм, как правило, являются следствием возрастающей «отдачи масштаба». Барьер относительных преимуществ в уровне затрат иногда оценивают путем составления объема выпуска продукции на одного занятого в фирме. Данное соотношение получило наименование «индекс барьера». По мнению ряда авторов, чем выше значение этого показателя, тем более высокими являются барьеры относительных издержек для какой либо отрасли.
Для расчета показателей отражающих уровень входящих барьеров рассчитывается норма входа фирм на отраслевой рынок, рассчитываемая в виде отношения числа вошед­ших за год на рынок фирм Мв к общему числу фирм Mв+д, действующих в отрасли на конец года, т.е. как Мв

:

М
в+д. Другой индикатор – норма проникновения новых фирм на действующий рынок, исчисляемая как отношение объема выпуска (или продаж) Qв вошедших на рынок фирм к общему объему выпуска Qв+д продукции в отрасли (новыми и действующими фирмами).
С учетом же того, что и уход фирм с отраслевого рынка предполагает осуществление неких затрат (связанных с состоянием ликвидности активов, потенциалом диверсификации или пере­профилирования производства, и т.д.), под барьерами «входа—выхода» следует понимать сово­купность факторов (объективного и субъективного порядка), которые либо препятствуют входя­щей фирме организовать прибыльное производство на отраслевом рынке, либо противодейству­ют выходу с него укоренившейся фирмы без существенных потерь.
Существующий порядок ликвидации, банкротства предприятий препятствует созданию полных, достоверных и актуальных реестров субъектов предпринимательской деятельности, стимулирует “теневизацию” бизнеса.
Четко прописанных целей и задач процедуры ликвидации юридических лиц в законодательстве нет. Согласно ГК РФ, правоспособность юридического лица возникает в момент его создания и прекращается в момент завершения его ликвидации.
Фактически, предусматривая процедуру ликвидации предприятий, государство регламентирует их официальный уход с рынка, а также способствует снижению собственных затрат на ведение и поддержание в актуальном состоянии информационной базы данных по субъектам экономики.
Согласно Гражданскому Кодексу, юридическое лицо может быть ликвидировано по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного учредительными документами; по решению суда в случае осуществления деятельности без надлежащего разрешения (лицензии) либо деятельности, запрещенной законом, либо с иными неоднократными или грубыми нарушениями закона и т.д. Юридическое лицо, являющееся коммерческой организацией, ликвидируется также вследствие признания его несостоятельным (банкротом).
Особых (льготных, упрощенных) процедур ликвидации (или банкротства) малых предприятий не существует. Процедуры едины для всех юридических лиц, являющихся коммерческими организациями.
Ликвидация юридических лиц (в том числе МП) считается завершенной, а юридическое лицо - прекратившим существование после внесения об этом записи в единый государственный реестр юридических лиц
В целом, ликвидация (в том числе для малых предприятий) может занимать от 3 до 10 месяцев и влечет за собой издержки, многократно превышающие регистрационные расходы. Поэтому предприниматели:

  • либо на свой страх и риск просто “бросают” бесперспективные фирмы;

  • либо продолжают сдавать в налоговые инспекции и в социальные фонды “нулевые” балансы.

Наиболее распространенным показателем уровня выходных бартеров является норма выхода, рассчитываемая как отношение ушедших с рынка фирм Му к общему числу действующих на нем фирм Мд, т.е. Му

:

M
д. Иногда используется также показатель выживания фирм на отраслевом рынке, исчисляемый в виде доли тех остающихся на нем фирм, которые во­шли на него один, два, три года назад; подчас соответствующую оценку дают на основании анали­за банкротств, слияний и поглощений (в том числе продаж активов без прекращения основной деятельности) фирм, относительно недавно вошедших на рынок.
Как показывают многочисленные эмпирические исследования, в целом существует устойчи­вая зависимость между уровнями входных и выходных барьеров. Однако она тем значительнее, чем ниже эти барьеры, и наоборот: в отраслях, где последние высоки, наблюдаются низкие пока­затели норм и входа, и выхода фирм на рынок.

19. Методы анализа среды: метод SWOT, составление профиля среды.


Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создаёт для неё благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создаёт дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно одного только знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде явлений, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывёт в окружении как лодка, не имеющая руля, вёсел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.
Метод SWOT.
Оценку внутренней среды фирмы – её силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). Это лёгкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отражённую в возможностях и угрозах).
Сила – это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Кроме внутренних сильных сторон, сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнёром, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удаётся (в сравнении с другими), или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­ними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.
^ Сильные стороны: высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции и т.п.
^ Слабые стороны: устаревшее оборудование; отставание в области исследований и разработок; слабое представление о рынке; очень узкая производственная линия; и др.
Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; ускорение роста рынка и др.
Угрозы: возможность появления новых конкурентов; возрастающее конкурентное давление; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения и др.
Организация может дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих свя­зей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид …
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на . первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат­рицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); CJIB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
^ Составление профиля среды
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для ор­ганизации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

  • важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умерен­ная, 1 — слабая;

  • влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умерен­ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

  • направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 - негативная.

Факторы среды
Важность для отрасли, А
Влияние на организацию, В
Направленность влияния, С
Степень важности, D=A- В- С
1.


2.


3.




Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

20. сценарный метод прогн-я рынка


Прогнозирование – метод вероятностного планирования, в к-ром предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения отн-но будущего. Прогнозирование рынка – оценка перспектив развития конъюнктуры рынка, изменения рыночных условий на предстоящий период. Методы прогн-я: интуитивные, формализованные. Концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования пред­ставил Берже в 1964 году. СМ – интуитивный, индивид эксп метод прогн-я, - с/ма предположений о поведении ряда неопред-стей и их сочетании в будущем. С др стороны, это описание будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений»
Сценарий позволяет ответить на ряд существ для прогн-ия ?: Каковы тенденции тех или иных сторон развития объекта? Какие факторы влияют на осущ-ие этих тенденций? Каковы возможные проблемы и трудности в развитии объекта? Какова область доп альтернатив упр-их решений по взаимодействию с объектом? Каковы ожидаемые последствия тех или иных упр. реш?
4 5 6 7 8 9 10
Карта сайта

Последнее изменение этой страницы: 2018-09-09;



2010-05-02 19:40
referat 2018 год. Все права принадлежат их авторам! Главная